Als het (even) tegenzit … (2)

Als je de omstandigheden niet of nauwelijks kunt veranderen, welke keuze maak je om je te verhouden tot een niet gewenste situatie of relatie?

Want wanneer gaat het eigenlijk wel zoals tevoren bedacht, verwacht of zoals we graag willen? Met die vraag eindigde ik mijn vorige blog naar aanleiding van een team coaching waarbij alles anders liep dan bedacht, verwacht of zoals we graag wilden.

Een van de teamleden liet me later weten: “Ik heb veel gehad aan jouw vraag “wie kies je te zijn” tijdens onze bijeenkomst. Ik heb daardoor een fijne herfstvakantie gehad en ga weer met meer plezier naar mijn werk dan de maanden tussen de zomervakantie en de herfstvakantie.“

Vrij van reflexreacties

De vraag “Wie kies ik te zijn?” als het (even) tegenzit, klinkt eenvoudig en deze keuze daadwerkelijk in praktijk brengen is niet makkelijk. We kunnen pas echt een keuze maken, als we vrij zijn van reflex-reacties. Zolang er reflexen in ons zitten, zijn we niet in staat om bij tegenslag in ontspanning te kiezen wie te zijn.

Populaire reflexen

Er is een aantal populaire reflex-reacties. De eerste wordt  getypeerd door ‘verhalen’ waarin we soms verstrikt kunnen raken. Reflexen gaan dan als volgt: “Wie of wat is hiervan de oorzaak? Wie kan ik de schuld geven? Waarom gebeurt dit? Ik kan er niets aan doen. Het overkomt mij. Het is oneerlijk, onrechtvaardig, enzovoort.” Deze drama-reflex kan lang aanhouden in een ‘imperfecte’ realiteit.

Een tweede populaire reflex wordt getypeerd door te willen ‘fixen’, oplossen of wegwerken. Reflexen gaan dan als volgt: “Wat is er aan de hand? Wat is het probleem? Wat is de oplossing? Nee, dit werkt niet. Hebben we al geprobeerd. Is er nog een andere oplossing? Laten we het zo snel en doeltreffend mogelijk weer in orde maken. Terug naar hoe het was of naar een oplossing in de toekomst.” Deze reflex kost veel energie en levert frustratie op in omstandigheden die je niet of nauwelijks kunt beïnvloeden of veranderen.

Anti-drama

Ik voeg er nog een derde aan toe die iets minder opvalt dan de vorige twee. Die derde wordt getypeerd door een combinatie van ‘anti-drama’ en willen ‘fixen’; het is een soort van positiviteitsdrang en –dwang.  Omdat ‘positief zijn’ in onze cultuur wordt gewaardeerd, valt deze minder op. Reflexen gaan als volgt: “Ik wil onder geen beding slachtoffer zijn. Ik sta positief in het leven, dus ik kijk altijd vooruit. Ik moet hier boven staan, ik moet hiermee kunnen omgaan, ik moet flink/sterk zijn, enzovoort.” Deze reflex kan zo sterk zijn dat je ongemerkt voorbij gaat aan de gevoelens die horen bij het drama. Als je die gevoelens negeert of weg rationaliseert op basis van je wilskracht om jezelf te ‘fixen’, maak je geen vrije en ontspannen keuze. 

Drama en willen ‘fixen’ horen erbij

In een ‘imperfecte’ realiteit die je niet kunt veranderen bestaat de eerste stap uit het herkennen en erkennen van het drama in jezelf. Drama is niet negatief. Het is ook niet iets wat je hoeft af te wijzen. Het hoort er gewoon bij. Ook de neiging om te gaan ‘fixen’ – al ben je niet in staat om een situatie te veranderen –, is een normale en begrijpelijke reactie. Alleen iedereen weet uit eigen ervaring dat beide reacties je niet echt vooruit helpen. Wat dan wel?

In vier stappen

Om tot een vrije keuze te komen wie te zijn, doorloop je vier stappen:

  • (H)erkennen van het drama in jezelf.
  • Accepteren van je onvermogen om de situatie te veranderen.
  • Vrij en ontspannen kiezen hoe je te verhouden tot een ‘imperfecte’ realiteit.
  • Ruimte ervaren en ontdekken wat er nu mogelijk wordt.

Het geeft een gevoel van kracht dat we altijd een keuze hebben. Misschien niet de keuze waar we reikhalzend naar uitzien, maar niettemin een keus. En uiteindelijk kan de keuze waarmee we ons verhouden tot een niet gewenste situatie, leiden tot een verschuiving of transformatie. En misschien tot de doorleefde ervaring dat ook een ‘imperfecte’ realiteit veel te bieden heeft.

Bij het schrijven van de blogs ‘Als het (even) tegenzit’ heb ik me laten inspireren door de lessen die ik heb geleerd via Alan Seale, grondlegger van Transformational Presence Leadership, door mijn eigen ervaringen als het (even) tegenzit en door cliënten die bereid waren hun ervaringen met mij te delen.

Als het (even) tegenzit …

Die ochtend meldde ik me ruim op tijd in het hoofdkantoor. Ik zou weer een team coaching verzorgen. Dan ben ik graag op tijd. Toen ik de opgegeven ruimte in het vergadercentrum binnenstapte, stond ik ineens midden in een serieus ogend gezelschap dat naar een scherm met powerpoint tuurde. Na enig uitzoekwerk van een hulpvaardige medewerkster bleek er sprake van een dubbele boeking. Er was geen vervangende ruimte beschikbaar op deze donderdag, een topdag voor bijeenkomsten en besprekingen. Tja, wat doe je dan?

Wordt dit de druppel?

Dit is natuurlijk een klein incident. En tegelijk kan er in zo’n situatie razendsnel van alles gebeuren. Je verwachtingen komen niet uit. Je goede voorbereiding en start zie je in het water vallen. Je voelt ergernis of boosheid opkomen. Je voelt je misschien gefrustreerd. Zeker als dit gebeurt op een dag dat je je niet zo fit voelt. Of als je wel vaker meemaakt dat dingen niet goed geregeld zijn. Dan kan dit akkefietje zelfs de spreekwoordelijke druppel zijn waarmee jouw emmertje overloopt. In gedachten of hardop mopper of scheld je op alles wat er tegen zit op dit moment en niet te vergeten alle keren hiervoor.

Wie kies je te zijn?

De meeste dingen  gebeuren  zonder dat we daar enige controle over hebben.  Je verliest je baan bijvoorbeeld. Of je voelt dat je vast zit in een baan en je hebt nu niet de mogelijkheid eruit te stappen. De collega met wie het lastig samenwerken is, kun je niet achter het behang plakken. Je wordt ziek of een dierbare sterft. Allemaal dingen die gebeuren zonder dat we daarvoor kiezen. Waar we wel voor kunnen kiezen, is wie we kiezen te zijn als het (even) tegenzit. Het woordje ‘kiezen’ is essentieel hierin. Kiezen omvat namelijk even afstand nemen van de situatie en een bewuste beweging maken om met de tegenslag om te gaan. Doe je dat vanuit verzet tegen de realiteit  met alle bijbehorende emoties of zet je een klein, eerste stapje vanuit een andere gemoedstoestand? Wat is de keuze die je maakt om je te verhouden tot de lastige situatie die zich aandient?

Elk moment opnieuw

Zeker als er sprake is van regelmatig terugkerende of lang durende tegenslagen is een keuze niet eenmalig. Dan zul je ervaren dat je telkens opnieuw, soms van moment tot moment uitgedaagd wordt om een keuze te maken wie te zijn. Niet altijd de keus waar we reikhalzend naar uitkijken. En het is zeker niet eenvoudig om zo’n keuze te maken. Maar keus is er altijd; ook op momenten dat we denken dat ons van alles overkomt.

Wordt vervolgd

En hoe ging het verder met de team coaching zonder zaal? Ik koos ervoor om open te staan voor wat er te gebeuren stond, wat het ook was. We vonden dicht bij de werkplek een kleine ruimte. En er gebeurden nog meer dingen die anders liepen dan we graag wilden. Kortom, we waren echt aan het werk en konden kiezen hoe ons te verhouden tot een ‘imperfecte’ realiteit. Want wanneer gaat het eigenlijk wel zoals tevoren bedacht, verwacht of zoals we graag zouden willen? In een volgend blog ga ik hier verder op in.

 

Als alleen het resultaat telt

Enkele medewerkers van een groot bedrijf vertellen: “Het gaat bij ons alleen om het resultaat. Hoe je het doet, linksom of rechtsom, het enige wat telt is het resultaat.” Ik vraag naar hun ervaringen met deze ‘ongeschreven regel’ van hun bedrijfscultuur. “Als je succes boekt, is dat natuurlijk fijn. Dat maakt je positie steviger.” Een van hen vult aan: “Hoewel ik vorige week van een collega te horen kreeg dat ‘mijn’ voorstel had gewonnen. Ik vond het jammer dat hij het zag als mijn voorstel en niet als iets waar we met zijn allen beter van worden.”
En als je geen resultaat boekt? “Dan is er weinig tot geen aandacht voor je verhaal.  Er straalt dan toch iets op je af dat je hebt gefaald.” “Zoiets moet dus niet te vaak gebeuren”, vult een ander aan, “want dan heb je wel een probleem.”

Positieve indruk

Op het eerste gezicht klinkt ‘Alleen het resultaat telt’ stimulerend. Je hebt immers de vrijheid om linksom of rechtsom te gaan. Het is ook lekker doelgericht. Je weet waar je aan te werken hebt. En motiverend is het ook want als het lukt, kom je zeker even in het zonnetje te staan. Maar wat zien we bij nadere beschouwing? Een eenzijdige focus op resultaat laat een essentieel element van samenwerken onbenut: reflecteren en leren als individu en als team.

Bij nadere beschouwing

OK, je hebt succes en jij of je team wordt even in het zonnetje gezet. Ben jij zelf of zijn anderen dan nog geïnteresseerd hoe het resultaat is gerealiseerd? Of worden de inspanningen als min of meer vanzelfsprekend gezien?

Dit zijn enkele reflectie- en leervragen bij een succes:

  • Ben jij je bewust van de kwaliteiten van jezelf en van anderen die een rol hebben gespeeld?
  • Kijk je hoe jij en je collega’s de succesfactoren kunnen uitbouwen en versterken voor jezelf en voor het grotere geheel (team, organisatie)?

Dit gaat niet over jezelf op de borst slaan, zelfingenomenheid of zelfvoldaanheid. Het gaat over individuele en collectieve ‘lessons to be learned’ uit een succes-ervaring.

Wat zien we over het hoofd?

Als er geen of onvoldoende resultaat is bereikt, kun je je ervaringen dan delen zonder een gevoel van schuld of schaamte?

Dit zijn enkele reflectie- en leervragen als er geen succes is:

  • Kijk je samen met collega’s en andere betrokkenen welke inspanningen hebben gewerkt?
  • En welke inspanningen geen of minder effect hebben gehad?
  • Vraag je feedback?
  • En krijg je feedback waarmee je echt verder komt?
  • Krijg je voor jezelf en je team een helder inzicht in eigen rol en bijdragen waarmee jullie je voordeel kunnen doen?

Dit gaat niet over jezelf verschuilen, indekken of je verantwoordelijkheid afschuiven. Het gaat over individuele en collectieve ‘lessons to be learned’ uit een minder succesvolle ervaring.

 

De grote feedbackmythe

Vrijwel iedereen die werkt in een team, heeft wel eens een cursus gevolgd in feedback. En daarin van alles geleerd over ‘de regels van goede feedback’. Ik merk dat bij deelnemers in trainingen en bij cliënten die over het algemeen prima  op de hoogte zijn van ‘do’s en don’ts’ van feedback. Wordt het geven, vragen en ontvangen van feedback daarmee makkelijker? Nee! De grote mythe rond feedback is dat het op een ‘doe’-manier te leren is. Waar vrijwel nooit aandacht aan wordt besteed, is de innerlijke houding van degene die feedback geeft en van degene die feedback ontvangt.

Kwetsbaarheid

Of we nu feedback geven, ontvangen of vragen, altijd draait het daarbij om het ervaren van kwetsbaarheid. En de waarheid is dat die kwetsbaarheid nooit over gaat, ook al zijn we nog zo goed getraind en ervaren in het geven en ontvangen van feedback. Hoewel feedback een essentieel onderdeel is van mijn werk als trainer en coach, kan ik er nog altijd tegenop zien om feedback te vragen of te geven en kan ik me nog altijd geraakt voelen als ik feedback krijg. En dat heeft in alle gevallen niets met de ander te maken, maar uitsluitend met mijn eigen innerlijke houding. ‘De kracht van kwetsbaarheid’ van Brené Brown  is voor mij het eerste boek waarin eerlijk en helder wordt beschreven waar feedback echt over gaat. Over kwetsbaarheid dus.

Betrokken feedback

Kwetsbaarheid is inherent aan leren, ontdekken en ontwikkelen. In de meeste bedrijfsculturen is daar geen plek voor, wel voor schaamte en schuld. En dus ontstaat er logischerwijs zelfbescherming en naar een ander wijzen. De organisaties van tegenwoordig zijn zo op ‘cijfers en meten’ gericht – bijvoorbeeld in de vorm van een omvangrijk medewerkerstevredenheidsonderzoek – dat het juist weer zeldzaam is als mensen elkaar stimuleren met waardevolle persoonlijke feedback. Feedback is een van de moeilijkste arena’s in ons leven. Het betreden ervan gaat zeer veel opleveren. Maar dan moeten we bereid zijn onze beschermende wapenrusting af te leggen, onszelf te laten zien en betrokkenheid te tonen.

Moed en leiderschap

Er is dus moed nodig, veel moed. Een leidinggevende die aan een medewerker vraagt: “Welke rol speel ik volgens jou in het probleem?” of “Wat kan ik anders doen om jou te ondersteunen?”, die vervolgens in staat is om het antwoord echt te horen en op zich in te laten werken, laat moed zien en leiderschap. Dit heeft te maken met innerlijke houding: hoeveel ruimte en openheid heb je om te horen, te vragen en te luisteren? Als we onder druk staan, wordt het heel moeilijk om de ruimte in ons hoofd en hart te vinden voor het geven en ontvangen van feedback die groei en betrokkenheid stimuleert.

Innerlijke houding

Brené Brown pleit voor het trainen van mensen in het geven en ontvangen van feedback op een manier die groei en betrokkenheid stimuleert. Dat onderschrijf ik vanuit mijn ervaring van harte. Dat is een heel ander soort training dan de gebruikelijke feedbackcursus. Het  is een training in het ontwikkelen van ruimte in je hoofd en hart, in het onderzoeken van je innerlijke houding, van je manier van kijken, van je waarden en overtuigingen, hoe je zelfreflectie leert en stimuleert. Een checklist voor het geven en ontvangen van betrokken feedback vind je hier. Wil je meer weten over een training in betrokken feedback? Neem dan contact met mij op.

 

Stop met ontwikkelpunten

Deze blog heb ik geschreven voor PBLQ-ROI, een van mijn opdrachtgevers.

Op You Tube is een filmpje te vinden met een presentatie van voormalig hockeycoach Marc Lammers. Hij vertelt op grappige wijze hoe hij begon om de zwakke punten van het Nederlands damesteam te verbeteren. Zo werd flink geoefend op de zwakke backhand van een van de spitsen. Keer op keer werd ze aangespeeld op de backhand en kwam ze niet tot scoren. “Niet op de backhand”, riep de radeloze coach. “Maar waar dan wel?” was de roep uit het team. En pas nadat de coach eerst via allerlei cursussen zichzelf had ontwikkeld, was hij in staat om aan de spits te vragen: “Waar wil jij aangespeeld worden?” “Mag ik dat zeggen dan?” klonk het wat timide. Niet op de backhand dus. Vanaf dat moment begon de weg naar het wereldkampioenschap.

Dit filmpje laat ik geregeld zien in de training Individuele Coachvaardigheden. Daarna bespreken de deelnemers met elkaar wat zij uit het verhaal van Lammers bruikbaar vinden voor hun eigen werkpraktijk. En altijd worden mensen zich – soms met een lichte schok – bewust hoezeer we kijken naar wat er niet goed is, hoe druk we bezig zijn om van de 4 een 6 te maken. En hoe we onvoldoende aandacht besteden aan wat er al is, aan de kwaliteiten die wel aanwezig zijn. Hoezeer we vergeten om de aanwezige 6 of 7 te waarderen en verder te versterken.

Stop met ontwikkelpunten

“Waar wil je aangespeeld worden?” “Waar ben jij goed in?” “Wat geeft jou energie en plezier?” “Wat zou jij het liefst doen?” Eenvoudige vragen die niet zo vaak gesteld worden. En als ze al gesteld worden, dan raken ze ondergesneeuwd in de aandacht voor wat er nog niet goed is, voor wat nog ontwikkeld dient te worden. Als trainer heb ook ik de keuze waar ik de aandacht op richt: op ontwikkelpunten van de deelnemers of op hun reeds aanwezige kwaliteiten. Ik heb ervaren dat als ik mijn aandacht en vervolgens die van de deelnemers richt op de reeds aanwezige kwaliteiten dat er dan veel meer zelfvertrouwen is. Een noodzakelijke voorwaarde voor leren.

Van kritiek leer je niet, wel in veiligheid

Een andere noodzakelijke voorwaarde voor leren is een veilige omgeving. Kritiek en (over)bewustzijn van ontwikkelpunten leveren geen veilige leeromgeving op. Zelfvertrouwen en positieve waardering voor wat er is, zorgen wel voor de noodzakelijke veiligheid waarin volop wordt geleerd. Waarin iedere deelnemer zijn of haar volgende stap kan maken. Uiteraard zijn dat heel verschillende stappen. De ene stap is niet beter dan de andere. Wel past elke stap precies bij waar iemand zich bevindt in zijn of haar ontwikkeling.

Leukste training

“Ik vind dit de beste en leukste training die ik tot nu toe heb gevolgd”, complimenteerde een deelnemer me onlangs. Fijn om te horen en hij maakte me nieuwsgierig waarop zijn waardering was gebaseerd. Dus ik vroeg hem wat hij dan ‘goed’ en ‘leuk’ vond. Hij gaf aan dat het de vrijheid is die ik aan deelnemers bied om veel kleine oefeningen met elkaar te doen en om de ervaringen vervolgens met elkaar uit te wisselen. Ik herken dat. Het is een bewuste keus van mij om deelnemers niet uit te nodigen om hun ervaringen meteen in de hele groep te delen. Daarmee zou ik een overbekende dynamiek oproepen dat altijd dezelfde mensen als eersten het woord voeren en dat anderen er het zwijgen toe doen. Door de nabespreking in steeds wisselende subgroepjes te doen, is er geen belemmering voor wie dan ook om zijn mond open te doen.

En op de werkplek?

De deelnemer die mij complimenteerde, ervaart in zijn werk een drempel om direct en adequaat in zijn team aan een discussie deel te nemen. Hij doet de training om dat te leren. Dat ‘ontwikkelpunt’ hebben we nauwelijks aandacht gegeven. Wel aan de kwaliteit die ligt onder zijn terughoudendheid in het team. Tijdens de training voert hij in kleine groepjes soms het hoogste woord en zelfs ook in de hele groep. Als vanzelf in een natuurlijk proces waarin hij zich vrij en veilig voelt. Vanuit dit zelfvertrouwen zet hij zijn volgende stap.

Ruimte voor talentontwikkeling

In werksituaties wemelt het van de ‘ontwikkelpunten’, zaken die ogenschijnlijk niet goed gaan en beter zouden moeten. De wezenlijke vraag is echter hoe we op werkplekken zelfvertrouwen stimuleren en veiligheid creëren? Pas als aan die voorwaarden is voldaan, ontstaat er ruimte voor talentontwikkeling.

Speed daten: Wat is je droom?

Een mistige voorjaarsochtend. Ik doe mijn gebruikelijke hardlooprondje door het bos. Door de mist zie ik een vage gestalte opdoemen. Donker gekleed, voorover gebogen. Dichterbij gekomen zie ik hem beter: gekleed in schutkleuren, het uiterlijk van een boswachter, met een schop aan het graven, een oud en enigszins verweerd bankje ligt naast hem op de grond.

“Goedemorgen”, klinkt het en als vanzelf houd ik stil. Het wordt het begin van een lang gesprek.

Met glanzende ogen vertelt hij over zijn werk hier in de bossen, al bijna 40 jaar. Hoe hij elke boom die hij eigenhandig heeft geplant, nog steeds weet te vinden. Hoe hij nu bezig is een bankje te herstellen, een bankje dat hier staat ter herinnering aan een collega die ook zijn leven lang in de bossen heeft gewerkt. Hij praat over de seizoenen, de natuur, de stilte, zijn geloof, zijn werk en het plezier dat hij er nog altijd aan beleeft om buiten bezig te zijn.

“Maar nu moesten we onlangs speed daten”, zo klinkt de volgende zin. Een nieuwe directeur en management hadden alle medewerkers uitgenodigd voor een bijeenkomst. Om te praten over hun droom.  En daar zaten ze dan met elkaar in een zaaltje. “De directeur  vroeg aan mij: wat is jouw droom? Tja, wat zeg je dan? En iedereen moest dat vertellen.”  Hij lacht er wat bij. Bij de herinnering aan deze situatie staat hij te schutteren.

Er komt een ongemakkelijk gevoel bij mij op. Hoe vaak zijn wij (managers, trainers, coaches, organisatieadviseurs e.d.) bezig met het stellen van de verkeerde vragen? Vragen afkomstig uit een andere wereld.  Dromen zul je, een passie moet je hebben.  En daar moet je hier en nu over praten met elkaar. En behalve praten zul je ook doen : verplicht met elkaar gamen, sporten, barbecueën enzovoort. En dat noemen we dan teambuilding.

Hoeveel tijd en geld voor dergelijke bijeenkomsten zouden we besparen als we in de dagelijkse omgang op de werkplek werkelijk open zouden kijken en luisteren naar elkaar. Dat vraagt om een totaal andere benadering. Een benadering die begint met zelfreflectie en met het openen van jezelf.

Hoe kijk jij naar je medewerkers? Hoe luister je? Hoeveel tijd en geduld heb je om echt te zien en te horen? Vanuit een open mind en een open hart?

 

Hoe ga ik om met verschillen?

De afgelopen dagen heb ik diverse evaluaties van trainingen en workshops gekregen. Het valt me op dat veel mensen aangeven graag in een groep van ‘gelijk gestemden’ te werken. Ze geven aan dat verschillen in ervaring voor hen niet werken. De gedachte lijkt te zijn dat je meer leert als je samenwerkt met mensen van een vergelijkbaar ervaringsniveau.

Voor mij is dit wel herkenbaar. Hoe ik me ongeduldig en geirriteerd kon voelen over deelnemers met minder ervaring. Ik had dan het idee dat het voor mij te langzaam ging, dat ik er minder uithaalde, dus minder leerde.

De voorwaarde van ‘gelijk gestemden’ kan ik me heel goed voorstellen in leersituaties waar het gaat om kennisoverdracht. Bijvoorbeeld leren werken met nieuwe wet- en regelgeving kun je het best doen samen met mensen van een vergelijkbaar kennisniveau.

In leersituaties die gaan over gedrag, ligt het volgens mij anders. In trainingen/workshops die gaan over leiding geven, leiding ontvangen, communicatie, coaching enzovoort is diversiteit in de groep juist een voorwaarde. De aanwezige diversiteit biedt de concrete en directe mogelijkheid om te leren omgaan met verschillen in het hier en nu.

 

Waar je in het echt moeite mee hebt (bijvoorbeeld ik word ongeduldig als iemand iets niet snapt), dat kom ik ook in een leergroep tegen. Zo kun je er concreet en in het hier en nu mee leren werken. In plaats van te wachten op een speciale cursus ‘Omgaan met verschillen’ kun je op die manier iedere leersituatie benutten om met verschillen te leren werken.

 

Het hele leven bestaat uit verschillen: mensen die anders kijken en denken dan jij. Ook als je in een team of afdeling met elkaar samenwerkt, zijn er volop verschillen. Hoe reageer je als je de gedachte denkt: er zitten hier mensen met minder ervaring dan jij hebt? Of: er zitten hier mensen met meer ervaring dan jij hebt? Wat voor effect hebben deze gedachten op je handelen in die situatie? Wat zijn jouw ervaringen?

Grote veranderingen door kleine dingen

Ogenschijnlijk kleine dingen blokkeren organisatieverandering. Die zitten in de dagelijkse interacties tussen mensen. Als het spannend of onveilig wordt, vallen we terug in oude reflexen en vergeten we alles wat we geleerd hebben. We presenteren een plan, krijgen een kritische vraag, voelen een aanval of afwijzing en hup, daar schieten we de verdediging in en openen we de aanval op de ander of op onszelf. Welkom in de strijd

 

Defensieve routines

Dit zijn de massaal voorkomende defensieve routines die mensen vaak onbewust hanteren en waarmee ze onbedoeld verandering blokkeren.

Verdedigen:

nogmaals uitleggen, overtuigen, aanvallen.

Verschuilen:

praten in termen van ‘wij’en ‘zij’in plaats van ‘ik’en ‘jij’.

Vluchten:

door humor of relativering.

Vermijden:

elkaar niet helder en direct aanspreken.

Verstandelijk redeneren:

uitleggen, verklaren en toelichten.

 

Controletaal werkt niet

Dr. Arend Ardon (HCG) heeft honderden gesprekken in bedrijven onderzocht. Zijn conclusie: het ontbreekt ons niet aan kennis en deskundigheid. Wel aan het vermogen om onze dagelijkse interacties te veranderen. In veel bedrijfsculturen is het goed voor je carrière om gespierde ‘controletaal’te bezigen, zoals: “stevig en snel ingrijpen”, “prestaties meten”, “we moeten meer innovatiekracht laten zien”.

Verandering waaraan menselijk gedrag te pas komt, werkt alleen niet op die manier.

 

Als één mens verandert

Verandering van defensieve routines is mogelijk. Dit gebeurt altijd in een individuele ‘mindshift’en nooit in een organisatiebrede verandering.

“Verandering heeft alleen plaats op individueel niveau. Zodra een persoon verandert, raakt ons dat allemaal. Organisaties veranderen met één individu tegelijk. Zodra iemand in een bedrijf zijn angst doorziet en loslaat, wordt het hele bedrijf een beetje minder bang”, aldus Byron Katie in een recent interview met Ode.

Het nieuwe werken vraagt om nieuwe interactieregels

Het nieuwe werken is in. Hiërarchie, wantrouwen, beheersing en controlemechanismen hebben hun tijd gehad, aldus de vertolkers van ‘het nieuwe werken’.

 

Er wordt vanuit het nieuwe werken een pleidooi gevoerd voor o.a. verandering van leiderschapsstijl en voor verandering van medewerkersstijl. Kort gezegd, de leidinggevende moet zijn drang naar controle loslaten, de medewerker moet zijn verantwoordelijkheid nemen.

Dit is makkelijk gezegd en niet eenvoudig gedaan, zolang bepaalde mechanismen werken in het ‘systeem’ van interactiepatronen waarin beiden elkaar vaak onbedoeld en onbewust vastzetten.

Veel interacties in organisaties (én daarbuiten ook) worden gedomineerd door competitie (‘ik ben beter dan jij’ of ‘jij bent beter dan ik’ etc.) en door onderscheidende concurrentie (‘ik ben bijzonder en speciaal en dat laat ik merken op … manier’ etc.). Zolang leidinggevenden en medewerkers zich veelal onbewust door deze innerlijke bestuurders laten leiden, zal er niet veel veranderen.

Wat nodig is, zijn nieuwe interactieregels. Deze ontstaan in een proces van samen zoeken en onderzoeken: hoe luisteren we naar elkaar, hoe spreken we met elkaar, vanuit welke motieven, hoe verbinden we gedachten en ideeën met elkaar, hoe maken we verbinding met ons diepere zelf, een groter geheel en met elkaar? En waar en waarom doen we dat niet? Waar gaan we uit contact en gaan we de strijd aan, met onszelf en met de ander? En hoe komen we vervolgens weer terug bij onszelf en bij elkaar?

Otto Scharmer, docent aan het vermaarde MIT, werkt al jaren met ‘dialoogregels’. Hij is mede-auteur van Presence, een aan te raden boek voor iedereen die is geïnteresseerd in ‘exploring profound change in people, organizations and society’. Op 8 maart a.s. is hij te beluisteren in de Rode Hoed in Amsterdam.

Geïnspireerd vergaderen

Heb je last van vervelende vergaderingen? Stop om de oorzaak bij anderen te leggen! Wat kun je er zelf aan doen?

 

Hoe vaak maak jij een geïnspireerde vergadering mee? Dat je met elkaar resultaat boekt, de sfeer open is en dat je aan het eind van de vergadering vol energie met je werk verder gaat?

De meesten van ons zullen zo’n vergadering niet vaak of misschien wel nooit ervaren.

 

Elke vergadering biedt een inkijkje in de manier waarop een team samenwerkt. Als mensen niet hun verantwoordelijkheid nemen of niet goed met elkaar samenwerken, zie je dat ook in hun vergaderingen. Vaak is dan één persoon, meestal de voorzitter, veel aan het woord. Of zijn het slechts enkele mensen die meestal aan het woord zijn. De anderen wachten af of gaan de strijd aan. Zo kan een vergadering een langdradige, ongeïnspireerde zit worden of een politieke arena. Met kampen, verborgen agenda’s en machtsstrijd.

geinspireerd-vergaderen

“Ik vind Jan geen goede voorzitter. Neem nou die lange discussie van vanmorgen, dat moet hij gewoon eerder afkappen”, zegt Rebecca na het teamoverleg. Haar collega Robert reageert: “Als je het mij vraagt, zouden Koos en Winnifred eens wat moeten inbinden, die bemoeien zich echt overal mee.”

 

Herken je hoe we kunnen klagen over anderen? Over de voorzitter of de andere deelnemers? De voorzitter moet strenger optreden of juist ruimte geven. Een collega moet niet steeds aan het woord zijn of meer van zich laten horen. Met dit soort uitspraken leggen we de oorzaak voor een slechte vergadering buiten onszelf. Hoe zouden onze vergaderingen verlopen als we eerst naar onszelf kijken? Hoe luister ik? Hoe stel ik vragen? Stel ik überhaupt vragen? Hoe geïnspireerd ben ik zelf?

 

Veel vergaderingen kennen nogal wat discussies. Mensen wisselen meningen uit, proberen aanhang voor hun mening te verwerven en uiteindelijk wordt er op de een of andere manier afgesloten of besloten.

Discussie is meestal niet geschikt om samenwerking te stimuleren. Een adviescultuur werkt meer stimulerend. Je helpt elkaar verder door het stellen van vragen of het geven van advies. In zo’n cultuur gaat de kwaliteit van luisteren en vragen stellen snel vooruit.

 

Een van de manieren waarop je samenwerking in een vergadering kunt stimuleren is door andere rollen voor de deelnemers en de voorzitter. De deelnemers worden eigenaren van de agendapunten. Zij bereiden hun onderwerpen voor en brengen die in. Ze geven aan wat ze van de andere deelnemers verwachten: luisteren, hun advies of mening geven, of ideeën inbrengen. De eigenaar is zelf verantwoordelijk voor de bespreking van zijn onderwerp.

De rol van de voorzitter verandert in die van coachend begeleider. Hij begeleidt en checkt of alle deelnemers voldoende aan bod komen. En hij houdt in de gaten of de eigenaar verantwoordelijk blijft en de andere deelnemers de gevraagde bijdragen leveren.

 

Een inspirerend boek met praktische tips is ‘Ophouden met vergaderen’ van Ferd van Koolwijk (Kluwer Bedrijfsinformatie).