Als het (even) tegenzit … (2)

Als je de omstandigheden niet of nauwelijks kunt veranderen, welke keuze maak je om je te verhouden tot een niet gewenste situatie of relatie?

Want wanneer gaat het eigenlijk wel zoals tevoren bedacht, verwacht of zoals we graag willen? Met die vraag eindigde ik mijn vorige blog naar aanleiding van een team coaching waarbij alles anders liep dan bedacht, verwacht of zoals we graag wilden.

Een van de teamleden liet me later weten: “Ik heb veel gehad aan jouw vraag “wie kies je te zijn” tijdens onze bijeenkomst. Ik heb daardoor een fijne herfstvakantie gehad en ga weer met meer plezier naar mijn werk dan de maanden tussen de zomervakantie en de herfstvakantie.“

Vrij van reflexreacties

De vraag “Wie kies ik te zijn?” als het (even) tegenzit, klinkt eenvoudig en deze keuze daadwerkelijk in praktijk brengen is niet makkelijk. We kunnen pas echt een keuze maken, als we vrij zijn van reflex-reacties. Zolang er reflexen in ons zitten, zijn we niet in staat om bij tegenslag in ontspanning te kiezen wie te zijn.

Populaire reflexen

Er is een aantal populaire reflex-reacties. De eerste wordt  getypeerd door ‘verhalen’ waarin we soms verstrikt kunnen raken. Reflexen gaan dan als volgt: “Wie of wat is hiervan de oorzaak? Wie kan ik de schuld geven? Waarom gebeurt dit? Ik kan er niets aan doen. Het overkomt mij. Het is oneerlijk, onrechtvaardig, enzovoort.” Deze drama-reflex kan lang aanhouden in een ‘imperfecte’ realiteit.

Een tweede populaire reflex wordt getypeerd door te willen ‘fixen’, oplossen of wegwerken. Reflexen gaan dan als volgt: “Wat is er aan de hand? Wat is het probleem? Wat is de oplossing? Nee, dit werkt niet. Hebben we al geprobeerd. Is er nog een andere oplossing? Laten we het zo snel en doeltreffend mogelijk weer in orde maken. Terug naar hoe het was of naar een oplossing in de toekomst.” Deze reflex kost veel energie en levert frustratie op in omstandigheden die je niet of nauwelijks kunt beïnvloeden of veranderen.

Anti-drama

Ik voeg er nog een derde aan toe die iets minder opvalt dan de vorige twee. Die derde wordt getypeerd door een combinatie van ‘anti-drama’ en willen ‘fixen’; het is een soort van positiviteitsdrang en –dwang.  Omdat ‘positief zijn’ in onze cultuur wordt gewaardeerd, valt deze minder op. Reflexen gaan als volgt: “Ik wil onder geen beding slachtoffer zijn. Ik sta positief in het leven, dus ik kijk altijd vooruit. Ik moet hier boven staan, ik moet hiermee kunnen omgaan, ik moet flink/sterk zijn, enzovoort.” Deze reflex kan zo sterk zijn dat je ongemerkt voorbij gaat aan de gevoelens die horen bij het drama. Als je die gevoelens negeert of weg rationaliseert op basis van je wilskracht om jezelf te ‘fixen’, maak je geen vrije en ontspannen keuze. 

Drama en willen ‘fixen’ horen erbij

In een ‘imperfecte’ realiteit die je niet kunt veranderen bestaat de eerste stap uit het herkennen en erkennen van het drama in jezelf. Drama is niet negatief. Het is ook niet iets wat je hoeft af te wijzen. Het hoort er gewoon bij. Ook de neiging om te gaan ‘fixen’ – al ben je niet in staat om een situatie te veranderen –, is een normale en begrijpelijke reactie. Alleen iedereen weet uit eigen ervaring dat beide reacties je niet echt vooruit helpen. Wat dan wel?

In vier stappen

Om tot een vrije keuze te komen wie te zijn, doorloop je vier stappen:

  • (H)erkennen van het drama in jezelf.
  • Accepteren van je onvermogen om de situatie te veranderen.
  • Vrij en ontspannen kiezen hoe je te verhouden tot een ‘imperfecte’ realiteit.
  • Ruimte ervaren en ontdekken wat er nu mogelijk wordt.

Het geeft een gevoel van kracht dat we altijd een keuze hebben. Misschien niet de keuze waar we reikhalzend naar uitzien, maar niettemin een keus. En uiteindelijk kan de keuze waarmee we ons verhouden tot een niet gewenste situatie, leiden tot een verschuiving of transformatie. En misschien tot de doorleefde ervaring dat ook een ‘imperfecte’ realiteit veel te bieden heeft.

Bij het schrijven van de blogs ‘Als het (even) tegenzit’ heb ik me laten inspireren door de lessen die ik heb geleerd via Alan Seale, grondlegger van Transformational Presence Leadership, door mijn eigen ervaringen als het (even) tegenzit en door cliënten die bereid waren hun ervaringen met mij te delen.

Als het (even) tegenzit …

Die ochtend meldde ik me ruim op tijd in het hoofdkantoor. Ik zou weer een team coaching verzorgen. Dan ben ik graag op tijd. Toen ik de opgegeven ruimte in het vergadercentrum binnenstapte, stond ik ineens midden in een serieus ogend gezelschap dat naar een scherm met powerpoint tuurde. Na enig uitzoekwerk van een hulpvaardige medewerkster bleek er sprake van een dubbele boeking. Er was geen vervangende ruimte beschikbaar op deze donderdag, een topdag voor bijeenkomsten en besprekingen. Tja, wat doe je dan?

Wordt dit de druppel?

Dit is natuurlijk een klein incident. En tegelijk kan er in zo’n situatie razendsnel van alles gebeuren. Je verwachtingen komen niet uit. Je goede voorbereiding en start zie je in het water vallen. Je voelt ergernis of boosheid opkomen. Je voelt je misschien gefrustreerd. Zeker als dit gebeurt op een dag dat je je niet zo fit voelt. Of als je wel vaker meemaakt dat dingen niet goed geregeld zijn. Dan kan dit akkefietje zelfs de spreekwoordelijke druppel zijn waarmee jouw emmertje overloopt. In gedachten of hardop mopper of scheld je op alles wat er tegen zit op dit moment en niet te vergeten alle keren hiervoor.

Wie kies je te zijn?

De meeste dingen  gebeuren  zonder dat we daar enige controle over hebben.  Je verliest je baan bijvoorbeeld. Of je voelt dat je vast zit in een baan en je hebt nu niet de mogelijkheid eruit te stappen. De collega met wie het lastig samenwerken is, kun je niet achter het behang plakken. Je wordt ziek of een dierbare sterft. Allemaal dingen die gebeuren zonder dat we daarvoor kiezen. Waar we wel voor kunnen kiezen, is wie we kiezen te zijn als het (even) tegenzit. Het woordje ‘kiezen’ is essentieel hierin. Kiezen omvat namelijk even afstand nemen van de situatie en een bewuste beweging maken om met de tegenslag om te gaan. Doe je dat vanuit verzet tegen de realiteit  met alle bijbehorende emoties of zet je een klein, eerste stapje vanuit een andere gemoedstoestand? Wat is de keuze die je maakt om je te verhouden tot de lastige situatie die zich aandient?

Elk moment opnieuw

Zeker als er sprake is van regelmatig terugkerende of lang durende tegenslagen is een keuze niet eenmalig. Dan zul je ervaren dat je telkens opnieuw, soms van moment tot moment uitgedaagd wordt om een keuze te maken wie te zijn. Niet altijd de keus waar we reikhalzend naar uitkijken. En het is zeker niet eenvoudig om zo’n keuze te maken. Maar keus is er altijd; ook op momenten dat we denken dat ons van alles overkomt.

Wordt vervolgd

En hoe ging het verder met de team coaching zonder zaal? Ik koos ervoor om open te staan voor wat er te gebeuren stond, wat het ook was. We vonden dicht bij de werkplek een kleine ruimte. En er gebeurden nog meer dingen die anders liepen dan we graag wilden. Kortom, we waren echt aan het werk en konden kiezen hoe ons te verhouden tot een ‘imperfecte’ realiteit. Want wanneer gaat het eigenlijk wel zoals tevoren bedacht, verwacht of zoals we graag zouden willen? In een volgend blog ga ik hier verder op in.

 

Als alleen het resultaat telt

Enkele medewerkers van een groot bedrijf vertellen: “Het gaat bij ons alleen om het resultaat. Hoe je het doet, linksom of rechtsom, het enige wat telt is het resultaat.” Ik vraag naar hun ervaringen met deze ‘ongeschreven regel’ van hun bedrijfscultuur. “Als je succes boekt, is dat natuurlijk fijn. Dat maakt je positie steviger.” Een van hen vult aan: “Hoewel ik vorige week van een collega te horen kreeg dat ‘mijn’ voorstel had gewonnen. Ik vond het jammer dat hij het zag als mijn voorstel en niet als iets waar we met zijn allen beter van worden.”
En als je geen resultaat boekt? “Dan is er weinig tot geen aandacht voor je verhaal.  Er straalt dan toch iets op je af dat je hebt gefaald.” “Zoiets moet dus niet te vaak gebeuren”, vult een ander aan, “want dan heb je wel een probleem.”

Positieve indruk

Op het eerste gezicht klinkt ‘Alleen het resultaat telt’ stimulerend. Je hebt immers de vrijheid om linksom of rechtsom te gaan. Het is ook lekker doelgericht. Je weet waar je aan te werken hebt. En motiverend is het ook want als het lukt, kom je zeker even in het zonnetje te staan. Maar wat zien we bij nadere beschouwing? Een eenzijdige focus op resultaat laat een essentieel element van samenwerken onbenut: reflecteren en leren als individu en als team.

Bij nadere beschouwing

OK, je hebt succes en jij of je team wordt even in het zonnetje gezet. Ben jij zelf of zijn anderen dan nog geïnteresseerd hoe het resultaat is gerealiseerd? Of worden de inspanningen als min of meer vanzelfsprekend gezien?

Dit zijn enkele reflectie- en leervragen bij een succes:

  • Ben jij je bewust van de kwaliteiten van jezelf en van anderen die een rol hebben gespeeld?
  • Kijk je hoe jij en je collega’s de succesfactoren kunnen uitbouwen en versterken voor jezelf en voor het grotere geheel (team, organisatie)?

Dit gaat niet over jezelf op de borst slaan, zelfingenomenheid of zelfvoldaanheid. Het gaat over individuele en collectieve ‘lessons to be learned’ uit een succes-ervaring.

Wat zien we over het hoofd?

Als er geen of onvoldoende resultaat is bereikt, kun je je ervaringen dan delen zonder een gevoel van schuld of schaamte?

Dit zijn enkele reflectie- en leervragen als er geen succes is:

  • Kijk je samen met collega’s en andere betrokkenen welke inspanningen hebben gewerkt?
  • En welke inspanningen geen of minder effect hebben gehad?
  • Vraag je feedback?
  • En krijg je feedback waarmee je echt verder komt?
  • Krijg je voor jezelf en je team een helder inzicht in eigen rol en bijdragen waarmee jullie je voordeel kunnen doen?

Dit gaat niet over jezelf verschuilen, indekken of je verantwoordelijkheid afschuiven. Het gaat over individuele en collectieve ‘lessons to be learned’ uit een minder succesvolle ervaring.

 

Tien manieren om The Work niet te doen

‘The Work van Byron Katie’ is een werkwijze om te onderzoeken hoe je je verzet tegen een realiteit die je niet bevalt. In het onderzoek ontdek je hoe je anders, meer ontspannen kunt omgaan met deze realiteit. Dit betekent niet dat er nooit meer iets zal zijn wat je niet bevalt. Je verruimt wel aanzienlijk je mogelijkheden om met lastige of moeilijke situaties en gebeurtenissen om te gaan.

The Work bestaat uit vier vragen en een omkering. Dat lijkt heel eenvoudig. Het daadwerkelijk toepassen is soms helemaal niet makkelijk. Toen ik aan mijn onderzoek met The Work begon, werkte het aanvankelijk heel goed. Ik had minder stress en werd rustiger. Later nam dat effect af en liep ik er soms gefrustreerd in vast. Terwijl ik juist dacht dat ik goed bezig was.

Zo doe je The Work niet

Wat was er aan de hand? In feite deed ik toen niet echt The Work. Grace Bell, een collega gecertificeerd begeleider  in The Work, heeft tien manieren verzameld die ervoor garant staan dat je van alles doet behalve The Work. Welke zijn dat?

  1. Schrijf nooit een werkblad. Schrijf sowieso nooit iets op. Doe het onderzoek uitsluitend in gedachten. Stel jezelf alleen de vragen die je je op dat moment kunt herinneren.
  2. Als iemand je irriteert, boos of bang maakt, ga dan jezelf de les lezen. Word boos op jezelf omdat je nog steeds zo van streek kunt raken. Probeer met behulp van The Work jezelf zo snel mogelijk te ‘fixen’ naar een toestand waarin je niet meer zo van streek raakt. (Dit was indertijd mijn favoriete manier.)
  3. Doe The Work uitsluitend op gedachten en oordelen over jezelf. Je hebt geen enkel oordeel over wie dan ook. Dat stadium ben je namelijk al lang voorbij. Jij weet immers dat het altijd over jezelf gaat.
  4. Noteer stressvolle gedachten of oneliners die opkomen, zoals ‘Hij luistert niet naar me’. Schrijf alleen deze losse gedachten op en geen volledig werkblad.
  5. Stel jezelf vraag 1: “Is het waar?” en reageer in de trant van: “Wat is waar?” of “Niets is ooit helemaal waar”. Besteed geen tijd aan het onderzoek van de eerste vraag. Ga door met de volgende vraag.
  6. Als je antwoord geeft op vraag 2: “Is het absoluut waar?”, ga dan uitleggen waarom het volgens jouw professionele mening wel of niet waar is. Iets als: “Wel, het is waar omdat …” en vertel een lang en genuanceerd verhaal met zijpaden en voetnoten.
  7. Als je bij vraag 3 bent aangekomen: “Hoe reageer je, wat gebeurt er als je de gedachte gelooft?”, stort je dan in een verhaal hoe deze persoon niet alleen in de recente situatie jou iets aandeed maar ook al vorig jaar, het jaar daarvoor en eigenlijk al zolang je hem of haar kent. Dat anderen ook problemen met hem/haar hebben, dat het dus zeker niet aan jou ligt. Geef vele voorbeelden waaruit blijkt dat jij met een vreselijk mens te maken hebt (gehad). Maak duidelijk dat jij slachtoffer bent.
  8. Bij vraag 4: “Wie zou je zijn zonder die gedachte?” raak je aardig in de war. Steek je handen in de lucht en zeg “Ik heb geen flauw idee”. Zeg dat je niet genoeg verbeeldingskracht hebt en dat je je werkelijk niet kunt voorstellen hoe het zou zijn zonder de gedachte. Of nog beter, dat je leven zonder die gedachte zelfs onmogelijk zou worden.
  9. Als je een stressvolle gedachte hebt, sla de vier vragen over en ga direct naar de omkeringen. Als je bijvoorbeeld de gedachte hebt ‘Ik ben bang van mijn baas’, keer je deze gedachte meteen om naar: ‘Ik ben niet bang van mijn baas’. En dan spring je een gat in de lucht: “Yeah! Dat is ‘t. Natuurlijk ben ik niet bang van mijn baas”.
  10. Elke stressvolle gedachte die je hebt over iemand anders, keer je onmiddellijk om naar jezelf. Bijvoorbeeld ‘Hij liet me in de steek’ wordt meteen ‘Ik liet mezelf in de steek’. Hiermee heb je een excuus om nooit met iemand een moeilijk gesprek te hoeven aangaan, verbinding te zoeken of iets te veranderen. Voel je vooral beroerd over jezelf.

Wat werkt wel?

Ben je er nog? En … kun je er ook om lachen? Dat hoop ik echt. The Work werkt fantastisch, is eenvoudig en niet makkelijk. Wil je ervaren hoe je The Work kunt doen op een manier die werkt? Neem dan contact met mij op of met een andere gecertificeerde begeleider.

 

 

 

 

 

 

Waarom met vakantie?

Het weer zorgt op dit moment niet voor een vakantiegevoel. Feit is dat voor veel mensen de zomervakantie bijna voor de deur staat. De afgelopen dagen hoorde ik op diverse plekken mensen hun verlangen uiten om na een jaar hard werken eindelijk met vakantie te gaan. Op zoek naar tijd, rust, ontspanning, avontuur of wat dan ook. Kennelijk allemaal zaken die een heel jaar wachten om tijdens de vakantie gerealiseerd te worden. Straks na de vakantie kun je geheid horen dat mensen het ‘vakantiegevoel’ willen vasthouden dan wel al weer kwijt raken.

Is dat niet vreemd? Zo’n scheiding tussen je leven op het werk en je leven tijdens een vakantie? Een soort van ‘uitgesteld’ leven?

Wat is er aan de hand met werk?

“Why do so many people work so hard so they can escape to Disneyland? Why are video games more popular than work? Why do many workers spend years dreaming about and planning for retirement? The reason is simple and dispiriting. We have made the workplace a frustrating and joyless place where people do what they are told and have few ways to participate in decisions or fully use their talents.” (Dennis W. Bakke, CEO Imagine Schools, USA).

Dit citaat komt uit een interessante studie van Frederic Laloux  ‘Reinventing Organizations’ die ik na mijn (vroege) vakantie aan het lezen ben. Centraal daarin staat de vraag hoe we totaal nieuwe organisatiestructuren kunnen ontwerpen, nu de bestaande organisatiestructuren in hun voegen kraken of vastlopen. Een symptoom daarvan is bijvoorbeeld een gebrek aan intrinsieke motivatie of waarachtig commitment van medewerkers.

Een weeffout

In de ons bekende organisatiestructuren wordt een weeffout zichtbaar die desastreuze effecten heeft. Die weeffout heeft de vorm van een piramide en gaat over de verdeling van macht. Klimmen naar de top van de piramide, naar invloed en macht, maakt van alles in ons los: we vergelijken, we willen scoren, presteren, we zien de ander als een concurrent of obstakel, we bedrijven politiek of spelletjes, we zitten in een strijd, we ervaren stress. Wie niet meedoet of onderweg afhaakt én toch in de piramide blijft, verliest invloed, ziet de zoveelste reorganisatie op zich afkomen en betreedt al gauw een groot grijs gebied van berusting, frustratie, klagen, uitzingen en stress.

In deze wereld zijn Disneyland, videogames, vakantie en pensioen overlevingsinstrumenten.

Wat is nodig?

In mijn vak heb ik te maken met mensen die werken in de top van de piramide of daaronder. Veel van hun vragen gaan over ‘Hoe ga ik om met …?’ en op de puntjes staan diverse realiteiten die zich in hun organisaties afspelen. Je eigenheid hervinden of bewaren én je effectief bewegen in het systeem, daar gaat het dan om.

“Houden wij, coaches, daarmee niet onbedoeld ‘perverse’ organisatiesystemen in stand?” Deze indringende vraag is al eens aan de beroepsgroep van coaches gesteld. Dat zou kunnen én deze vraag gaat ons allen aan. Immers, houden we niet allemaal de genoemde weeffout in stand? Door ons naar de macht toe te vechten of ons er juist vanaf te keren? In plaats van naar jezelf én met elkaar te kijken welke wezenlijke  transformatie nodig is, te beginnen in onszelf.

1 oktober is Frederic Laloux in Nederland om de Nederlandse vertaling van zijn onderzoek te presenteren. Niet te missen voor ondernemers, leiders, coaches en adviseurs die iets anders willen. Ik ga. Kom je ook?

En niet te vergeten: een prettige vakantie!

 

De grote feedbackmythe

Vrijwel iedereen die werkt in een team, heeft wel eens een cursus gevolgd in feedback. En daarin van alles geleerd over ‘de regels van goede feedback’. Ik merk dat bij deelnemers in trainingen en bij cliënten die over het algemeen prima  op de hoogte zijn van ‘do’s en don’ts’ van feedback. Wordt het geven, vragen en ontvangen van feedback daarmee makkelijker? Nee! De grote mythe rond feedback is dat het op een ‘doe’-manier te leren is. Waar vrijwel nooit aandacht aan wordt besteed, is de innerlijke houding van degene die feedback geeft en van degene die feedback ontvangt.

Kwetsbaarheid

Of we nu feedback geven, ontvangen of vragen, altijd draait het daarbij om het ervaren van kwetsbaarheid. En de waarheid is dat die kwetsbaarheid nooit over gaat, ook al zijn we nog zo goed getraind en ervaren in het geven en ontvangen van feedback. Hoewel feedback een essentieel onderdeel is van mijn werk als trainer en coach, kan ik er nog altijd tegenop zien om feedback te vragen of te geven en kan ik me nog altijd geraakt voelen als ik feedback krijg. En dat heeft in alle gevallen niets met de ander te maken, maar uitsluitend met mijn eigen innerlijke houding. ‘De kracht van kwetsbaarheid’ van Brené Brown  is voor mij het eerste boek waarin eerlijk en helder wordt beschreven waar feedback echt over gaat. Over kwetsbaarheid dus.

Betrokken feedback

Kwetsbaarheid is inherent aan leren, ontdekken en ontwikkelen. In de meeste bedrijfsculturen is daar geen plek voor, wel voor schaamte en schuld. En dus ontstaat er logischerwijs zelfbescherming en naar een ander wijzen. De organisaties van tegenwoordig zijn zo op ‘cijfers en meten’ gericht – bijvoorbeeld in de vorm van een omvangrijk medewerkerstevredenheidsonderzoek – dat het juist weer zeldzaam is als mensen elkaar stimuleren met waardevolle persoonlijke feedback. Feedback is een van de moeilijkste arena’s in ons leven. Het betreden ervan gaat zeer veel opleveren. Maar dan moeten we bereid zijn onze beschermende wapenrusting af te leggen, onszelf te laten zien en betrokkenheid te tonen.

Moed en leiderschap

Er is dus moed nodig, veel moed. Een leidinggevende die aan een medewerker vraagt: “Welke rol speel ik volgens jou in het probleem?” of “Wat kan ik anders doen om jou te ondersteunen?”, die vervolgens in staat is om het antwoord echt te horen en op zich in te laten werken, laat moed zien en leiderschap. Dit heeft te maken met innerlijke houding: hoeveel ruimte en openheid heb je om te horen, te vragen en te luisteren? Als we onder druk staan, wordt het heel moeilijk om de ruimte in ons hoofd en hart te vinden voor het geven en ontvangen van feedback die groei en betrokkenheid stimuleert.

Innerlijke houding

Brené Brown pleit voor het trainen van mensen in het geven en ontvangen van feedback op een manier die groei en betrokkenheid stimuleert. Dat onderschrijf ik vanuit mijn ervaring van harte. Dat is een heel ander soort training dan de gebruikelijke feedbackcursus. Het  is een training in het ontwikkelen van ruimte in je hoofd en hart, in het onderzoeken van je innerlijke houding, van je manier van kijken, van je waarden en overtuigingen, hoe je zelfreflectie leert en stimuleert. Een checklist voor het geven en ontvangen van betrokken feedback vind je hier. Wil je meer weten over een training in betrokken feedback? Neem dan contact met mij op.

 

Met zovelen onderweg

Het is nu zo’n 15 jaar geleden dat ik het eerste boek van Joseph Jaworski las: ‘Synchroniciteit – de innerlijke weg naar leiderschap’. Een boek dat me regelrecht in mijn hart raakte en dat het begin markeerde van mijn innerlijke reis naar leiderschap. Op verschillende momenten in de afgelopen jaren is Jaworski voor mij – naast enkele anderen – een belangrijke inspiratiebron geweest. Aan het eind van zijn eerste boek staat een kort verhaal. Daarover wil ik het nu hebben.

De stem van één mens

“Vertel me eens wat een sneeuwvlok weegt”, vroeg een koolmees aan een duif. “Niets meer dan niets”, was het antwoord.

“In dat geval moet ik je een wonderbaarlijk verhaal vertellen”, zei de koolmees. “Ik zat eens op de tak van een dennenboom, vlakbij de stam, toen het begon te  sneeuwen – niet hevig, geen razende sneeuwstorm, nee, gewoon, zoals in een droom, zonder enig geweld. Daar ik toch niets beters te doen had, begon ik de sneeuwvlokken die op de naalden en twijgjes van mijn tak neer dwaalden, te tellen. Ik was precies bij nummer 3.741.952, toen de 3.741.953e sneeuwvlok op die tak viel – niets meer dan niets, zeg je, maar de tak brak af.”

Na dat verhaal  te hebben verteld, vloog de koolmees weg. De duif, sinds de tijd van Noach een autoriteit in vredeszaken, dacht een tijdje over het verhaal na en zei ten slotte in zichzelf: “Misschien ontbreekt er nog maar de stem van één mens om tot vrede in de wereld te komen.”

Veel meer dan jaaroverzichten

In deze tijd van het jaar schotelen de media ons jaaroverzichten voor. Zoals het gaat in de wereld van de nieuwsmedia, krijgen we daarin vooral rampen, narigheid, oorlog en ongelukken te zien. Ik laat deze overzichten voor wat ze zijn en ben in gedachten bij de vele mensen die ik in het afgelopen jaar mocht ontmoeten en die elk voor zich een sneeuwvlok zijn in de ontwikkeling van duurzaam leiderschap, van vrede in zichzelf en in hun directe omgeving.

Met zovelen onderweg

Deze menselijke sneeuwvlokken vind ik in internationale communities, zoals die van The Work of Byron Katie, Transformational Presence en the European Mentoring and Coaching Council. En ook in mijn dagelijks leven en in mijn werk kom ik velen tegen. Er is een groot verlangen naar een wereld die werkt, naar een leven in verbinding en verbondenheid, naar een werkplek waar mensen het beste van zichzelf laten zien. Daarvoor zijn zoveel mensen in beweging. De uitspraak van de duif is nog niet gerealiseerd, maar we zijn met zovelen onderweg. Dit stemt mij tevreden en positief aan het begin van dit nieuwe jaar.

 

Als ik los laat, dan …

“Als ik los laat, dan verlies ik mijn ambitie, dan weet ik niet of het wel goed komt, dan geef ik het verkeerde voorbeeld, dan neem ik mijn verantwoordelijkheid niet, dan neemt niemand zijn verantwoordelijkheid meer.”

Deze bezorgdheid spraken enkele managers uit die onlangs deelnamen aan een door mij begeleide training. We waren aan het werk vanuit de ervaring dat je ‘iets’ wilt verbeteren of voor elkaar wilt krijgen wat tot nu toe niet is gelukt. Een taaie kwestie in een relatie, situatie, project of ander topic.

Als zoiets speelt, lijkt het erop alsof we maar twee werkelijkheden kennen.  Aan de ene kant het bekende gevoel van hard werken om het te ‘fixen’. Aan de andere kant een verlangen of soms ook een advies om het dan maar los te laten. Dat laatste voelt dan onbevredigend, zelfs passief.

Verbeteren

Als je een taaie kwestie probeert te veranderen of te verbeteren, is het onvermijdelijk dat dit veel energie kost en dat je blikveld zich vernauwt. Je kunt lichamelijke reacties signaleren, zoals spierspanning, een druk hoofd enzovoort. De energiestroom in je lichaam raakt geblokkeerd, er is een vorm van stress, je vermogen tot inzicht en creativiteit neemt dramatisch af.

Los laten

Vaak hoor ik mensen zeggen dat ze iets moeten accepteren of los laten. Dat klinkt soms inderdaad onbevredigend en passief. En het lukt ook niet echt. Van binnen blijft er iets knagen. Een gevoel van frustratie, ergernis, teleurstelling, machteloosheid of moedeloosheid.

Wat is acceptatie echt?

Accepteren is niet synoniem met passiviteit, berusting of overeenstemming. Accepteren is een wérkwoord met soms veel innerlijk werk. Acceptatie is synoniem met een heldere waarneming van wat is. Vanuit die helderheid ontvouwen zich de daden en handelingen die we te verrichten hebben om verder te komen. Accepteren is dus heel actief.

Andere werkelijkheid

Naast ‘verbeteren’ en ‘laat maar gaan’ is er een andere werkelijkheid. Daarin is er geen verzet tegen de realiteit en er is geen verplicht los laten. Wat is er dan wel? Het lichaam is in balans, in afstemming tussen hoofd, hart en buik. De geest is helder en rustig. De energie kan vrij stromen. Het eigen vermogen tot inzicht en creativiteit is moeiteloos toegankelijk. Even afstand nemen, voelen en reflecteren is een eerste stap in die andere werkelijkheid.

Speed daten: Wat is je droom?

Een mistige voorjaarsochtend. Ik doe mijn gebruikelijke hardlooprondje door het bos. Door de mist zie ik een vage gestalte opdoemen. Donker gekleed, voorover gebogen. Dichterbij gekomen zie ik hem beter: gekleed in schutkleuren, het uiterlijk van een boswachter, met een schop aan het graven, een oud en enigszins verweerd bankje ligt naast hem op de grond.

“Goedemorgen”, klinkt het en als vanzelf houd ik stil. Het wordt het begin van een lang gesprek.

Met glanzende ogen vertelt hij over zijn werk hier in de bossen, al bijna 40 jaar. Hoe hij elke boom die hij eigenhandig heeft geplant, nog steeds weet te vinden. Hoe hij nu bezig is een bankje te herstellen, een bankje dat hier staat ter herinnering aan een collega die ook zijn leven lang in de bossen heeft gewerkt. Hij praat over de seizoenen, de natuur, de stilte, zijn geloof, zijn werk en het plezier dat hij er nog altijd aan beleeft om buiten bezig te zijn.

“Maar nu moesten we onlangs speed daten”, zo klinkt de volgende zin. Een nieuwe directeur en management hadden alle medewerkers uitgenodigd voor een bijeenkomst. Om te praten over hun droom.  En daar zaten ze dan met elkaar in een zaaltje. “De directeur  vroeg aan mij: wat is jouw droom? Tja, wat zeg je dan? En iedereen moest dat vertellen.”  Hij lacht er wat bij. Bij de herinnering aan deze situatie staat hij te schutteren.

Er komt een ongemakkelijk gevoel bij mij op. Hoe vaak zijn wij (managers, trainers, coaches, organisatieadviseurs e.d.) bezig met het stellen van de verkeerde vragen? Vragen afkomstig uit een andere wereld.  Dromen zul je, een passie moet je hebben.  En daar moet je hier en nu over praten met elkaar. En behalve praten zul je ook doen : verplicht met elkaar gamen, sporten, barbecueën enzovoort. En dat noemen we dan teambuilding.

Hoeveel tijd en geld voor dergelijke bijeenkomsten zouden we besparen als we in de dagelijkse omgang op de werkplek werkelijk open zouden kijken en luisteren naar elkaar. Dat vraagt om een totaal andere benadering. Een benadering die begint met zelfreflectie en met het openen van jezelf.

Hoe kijk jij naar je medewerkers? Hoe luister je? Hoeveel tijd en geduld heb je om echt te zien en te horen? Vanuit een open mind en een open hart?

 

Leiderschap: kwestie van samenwerken

Leiderschap, meer een kwestie van samenwerken dan van anderen de weg wijzen.

Dat is misschien wel het belangrijkste inzicht dat een aantal talentvolle studenten het afgelopen jaar heeft opgedaan in een masteropleiding voor ‘jonge leiders’ aan de Universiteit van Utrecht.

Ze waren geselecteerd op hun kwaliteiten, waaronder ‘natuurlijke leiderschapskwaliteiten’ als het voortouw nemen in een groep, beschikken over een helikopterview, kunnen analyseren en luisteren. Gaandeweg bleken die natuurlijke leiderschapskwaliteiten lang niet altijd van belang. Leiderschap is veel meer een kwestie van samenwerken. Zelfkennis, het kunnen overbruggen van disciplines, zelfvertrouwen, mensen met andere talenten om je heen verzamelen en op hen durven vertrouwen, dat alles blijkt er veel meer toe te doen.

“Ik denk dat het begrip ‘leider’ vaak gezien wordt als een positie ten opzichte van anderen, terwijl ik het meer ben gaan zien als ‘persoonlijk leiderschap’: verantwoordelijkheid nemen voor je persoonlijke ontwikkeling,” zegt een van de studenten in Trouw. “Als ik mezelf ken en weet hoe ik anderen kan aanvullen en andersom, word ik beter in wat ik doe.” Een ander: “Gedeeld leiderschap is het ultieme leiderschap.”

Wat een fantastische inzichten om daarmee aan een leidinggevende carrière te beginnen. En een ander voegt er in alle bescheidenheid aan toe: “Wij zijn niet direct de nieuwe groep leidinggevenden van Nederland.”

Bescheidenheid prima en ik zou het heel jammer vinden als zij geen leiding zouden gaan geven. Met hun ervaringen en inzichten zijn ze juist waardevol voor de noodzakelijke vernieuwing van leiderschap. Ego-leiderschap dat zogenaamd anderen de weg wijst, is echt uit de tijd. Ik verheug me op hun komst.